Doanh nghiệp gia đình (Family Business) là mô hình kinh doanh phổ biến tại Việt Nam cũng như nhiều quốc gia trên thế giới, mang trong mình lợi thế về sự gắn kết, cam kết dài hạn và bản sắc văn hóa riêng. Tuy nhiên, theo chia sẻ của chuyên gia Nguyễn Nghĩa Thịnh, đằng sau những lợi thế đó là hàng loạt bài toán quản trị phức tạp, xuất phát từ sự đan xen giữa yếu tố cảm xúc gia đình và yếu tố lý trí trong kinh doanh.
Ranh giới mơ hồ giữa gia đình và công ty
Một trong những vấn đề đầu tiên mà ông Nguyễn Nghĩa Thịnh nhắc đến là sự thiếu rạch ròi giữa chuyện gia đình và công việc điều hành. Trong nhiều doanh nghiệp gia đình, các mâu thuẫn cá nhân hay sinh hoạt đời thường dễ dàng bị mang vào những cuộc họp chuyên môn, khiến tính khách quan trong ra quyết định bị ảnh hưởng.
Không ít chính sách quan trọng được thống nhất qua các cuộc trò chuyện ngoài lề, thường được gọi vui là “quyết định tại bàn ăn”, thay vì đi qua quy trình hay cuộc họp chính thức. Điều này khiến đội ngũ quản lý cấp cao không thuộc gia đình cảm thấy bị đứng ngoài các quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của họ.
“Khi một quyết định kinh doanh được chốt trên bàn ăn tối thay vì trong phòng họp, đó là lúc ranh giới giữa gia đình và công ty bắt đầu bị xóa nhòa” ông Thịnh nhận định.
Bài toán kế thừa và chuyển giao thế hệ
Theo ông Thịnh, câu chuyện kế thừa (succession) luôn là một trong những thách thức đáng chú ý của mô hình Family Business. Sự khác biệt trong góc nhìn giữa thế hệ sáng lập (F1) và thế hệ kế thừa (F2) thường tạo ra những va chạm cần thời gian để dung hòa:
- Thế hệ F1 thường thiên về kinh nghiệm thực tế, ưu tiên sự an toàn và giữ vững mô hình truyền thống đã được kiểm chứng qua thời gian.
- Thế hệ F2 thường được đào tạo bài bản hơn, mong muốn ứng dụng chuyển đổi số, mở rộng quy mô nhanh và chuyên nghiệp hóa quy trình vận hành.
Bên cạnh đó là bài toán lựa chọn giữa việc giao quyền cho con cháu trong gia đình dù năng lực chưa hoàn toàn phù hợp, hay thuê đội ngũ CEO và quản lý chuyên nghiệp từ bên ngoài. Đây là quyết định cần cân nhắc kỹ, bởi ảnh hưởng lâu dài đến cả yếu tố kinh doanh lẫn mối quan hệ trong gia đình.
Thu hút và giữ chân nhân sự giỏi ngoài gia đình
Một thách thức khác được Nguyễn Nghĩa Thịnh phân tích là khả năng thu hút và giữ chân nhân sự giỏi không thuộc gia đình. Tâm lý “trần thủy tinh” (glass ceiling) khá phổ biến trong các doanh nghiệp gia đình, khi nhân sự bên ngoài e ngại rằng họ khó có cơ hội vươn lên những vị trí then chốt vì các ghế quan trọng thường do người nhà nắm giữ.
Tình trạng thiên vị (nepotism) trong đãi ngộ, cất nhắc hay xử lý vi phạm giữa “người nhà” và “người ngoài” cũng dễ gây bất mãn, làm giảm động lực cống hiến của đội ngũ nhân sự chuyên môn.
“Nhân sự giỏi không sợ áp lực công việc, họ chỉ e ngại một môi trường mà nỗ lực của mình không được ghi nhận công bằng so với người mang họ chủ doanh nghiệp” ông Nguyễn Nghĩa Thịnh chia sẻ.
Thiếu tính minh bạch và chuyên nghiệp trong quản trị
Trong nhiều mô hình Family Business, việc phân công công việc còn dựa nhiều vào thứ bậc trong gia đình hơn là năng lực thực tế, dẫn đến tình trạng chức danh không đi đôi với chuyên môn. Ông Thịnh cũng lưu ý rằng nhiều doanh nghiệp gia đình còn thiếu cơ chế kiểm soát độc lập, chẳng hạn như Hội đồng Quản trị độc lập hay Ban Kiểm soát có thực quyền, khiến quyết định dễ mang tính chủ quan của người đứng đầu.
“Một chức danh chỉ thực sự có giá trị khi đi kèm năng lực tương xứng. Nếu phân quyền chỉ dựa trên thứ bậc trong gia đình, doanh nghiệp sẽ khó tránh khỏi những quyết định thiếu cơ sở” ông Thịnh cho biết.
Mâu thuẫn quyền sở hữu và phân chia tài chính
Vấn đề tài chính cũng là một điểm nghẽn thường gặp. Ranh giới giữa tài sản công ty và tài sản gia đình đôi khi không được phân định rõ ràng, trong khi việc phân chia cổ phần chưa hẳn dựa trên đóng góp thực tế cho hoạt động kinh doanh.
Áp lực còn đến từ các thành viên sở hữu cổ phần nhưng không trực tiếp tham gia điều hành. Nhóm này thường mong muốn mức cổ tức cao, trong khi ban điều hành lại ưu tiên tái đầu tư để phát triển doanh nghiệp trong dài hạn. Sự khác biệt về mục tiêu tài chính giữa hai nhóm này, nếu không được xử lý phù hợp, có thể ảnh hưởng đến sự ổn định của doanh nghiệp.
“Tiền của công ty và tài sản gia đình cần được tách bạch rõ ràng ngay từ đầu. Càng để lâu, việc phân định càng trở nên khó khăn và dễ phát sinh tranh chấp” ông Nguyễn Nghĩa Thịnh nói.
Hướng giải quyết: Xây dựng “Hiến pháp Gia đình”
Theo chia sẻ của Nguyễn Nghĩa Thịnh, nhiều doanh nghiệp gia đình có sự ổn định lâu dài trên thế giới thường áp dụng công cụ được gọi là “Hiến pháp Gia đình” (Family Constitution). Đây là văn bản giúp tách biệt rõ ràng ba góc độ vốn dễ bị nhầm lẫn trong mô hình Family Business:
- Gia đình – các mối quan hệ, giá trị và quy tắc ứng xử giữa các thành viên.
- Sở hữu – quyền lợi, trách nhiệm và cơ chế phân chia liên quan đến cổ phần.
- Điều hành – hoạt động quản lý, vận hành doanh nghiệp dựa trên năng lực chuyên môn.
Việc tách bạch ba yếu tố này được xem là một hướng đi giúp doanh nghiệp gia đình giảm bớt xung đột, đồng thời tạo nền tảng cho quá trình chuyển giao thế hệ diễn ra suôn sẻ hơn.
“Hiến pháp Gia đình không phải là văn bản để hạn chế tình cảm giữa các thành viên, mà là công cụ giúp gia đình và doanh nghiệp cùng tồn tại một cách hài hòa, thay vì xung đột lẫn nhau” ông Thịnh chia sẻ.
Kết luận
Những chia sẻ của Nguyễn Nghĩa Thịnh cho thấy quản trị doanh nghiệp gia đình không chỉ đơn thuần là bài toán kinh doanh, mà còn liên quan mật thiết đến các mối quan hệ trong gia đình. Việc nhận diện sớm các thách thức về ranh giới gia đình – công ty, kế thừa, nhân sự, minh bạch quản trị và phân chia tài chính, kết hợp với việc xây dựng cơ chế quản trị rõ ràng như Hiến pháp Gia đình, có thể là bước đi phù hợp giúp mô hình Family Business phát triển bền vững qua nhiều thế hệ.
XEM THÊM:
Nguyễn Nghĩa Thịnh: Thành công là hành trình của sự học hỏi không ngừng
Nguyễn Nghĩa Thịnh: Vì sao văn hóa doanh nghiệp quyết định sự phát triển bền vững?
